會員登錄
11111

欄目導航

文章推薦

熱點文章


商業模式設計:分析和理解商業模式競爭的邏輯

發表時間:2019/4/4 9:39:36  作者:hujue  
字體大小: 【小】 【中】 【大】

近年來,新公司、新技術、新商業模式不斷涌現。比如在新零售領域,就有生鮮電商、無人貨架,無人商店等等。很多大公司和初創企業在新零售領域布局,讓新零售成為一個非常熱門和新潮的領域。

 

我們都知道一個行業,或者行業內的某個目標市場,都沒有標準的商業模式可言。但隨著時間的發展,行業內會有一個最為成功的商業模式成為主導,商業模式創新的機會一直存在。

 

分析和理解商業模式競爭的邏輯,對于設計一個好的商業模式,或者對不同的商業模式進行預判和選擇,會有很大的幫助。

 

  • 如何分析不同商業模式之間的競爭?

  • 什么樣的商業模式更能獲得成功?

  • 如何應對戰略決策的不確定性?

 

規模經濟?范圍經濟?

 

一個經典的商業模式競爭,往往會有兩個不同維度:一個是規模經濟,一個是范圍經濟。這兩種不同維度的競爭,會給商業模式的優勝劣汰帶來什么影響?我們以零售行業為例來分析。

 

1999年成立的Webvan是當今很多在線生鮮電商的鼻祖,其模式是網絡下單,通過旋轉貨架分發,并在沿途設立多個上下貨點,掃條碼跟蹤貨物等等。但是很不幸,這個公司2000年上市,一年多就把IPO募集的十億美金全花光了,直接破產。

 

Webvan碰到最大的問題是訂單不夠多,導致平均單價成本非常高,每賣一單就虧幾十美金,一直虧到血盡而亡。因此在市場需求不確定的時候,盲目去做大規模其實是有風險的。

 

但是同時期成立的英國生鮮電商Tesco卻活下來了。Tesco用的都是Tesco原來線下的資源:人力,店鋪,有自己線下的服務,理貨員同時是超市的營業員,有點像現在的永輝超級物種和盒馬鮮生。 

 

后來市場需求增長了,它們才開始做一個新的分發配送設施,但只用在人口稠密的地方,保證整個需求規模足以支撐它的投資,這是一個經典的范圍和規模經濟的權衡。

 

規模經濟的好處在哪里?如果需求足夠大,單位成本可以分攤得很低,而且先發者一旦到了某個點,這個市場就不足以支撐第二家新的進入者。

 

但規模經濟的問題在哪里?當需求不夠大的時候,單位成本是遠遠高于范圍經濟的。規模經濟只有在市場大、需求大的時候才能體現優勢。

 

亞馬遜在2007年就開始實驗生鮮電商,陸續在西雅圖、紐約、波士頓等地鋪開。雖然過去幾年推得非常謹慎,到2017年也已經把美國核心城市以外所有郊區的業務全部停掉了,說明成本壓力還是很大。

 

在很多創業創新的環境中,如果你是第一個去做規模領先的,很有可能會成為先烈。所以時機是很重要的,創業家或者創新者試圖用一個很新的技術去突破,最后往往被已有的大企業抄了后路,因為大企業的研發和市場成本可以通過范圍和規模經濟分攤得更低。

 

與規模經濟恰好相反,在需求小或者市場還沒有起來的時候,范圍經濟是有優勢的。 

 

范圍經濟的成本曲線,在市場需求小的時候比較低,是因為它的成本被其他業務分攤了,增量的成本其實是不高的。

 

什么是范圍經濟?就是你做A和B不同的業務,成本會小于你分開做,或者是為顧客提供的價值會超過你分開做的時候的價值。

 

在美國零售行業,玩具反斗城曾開創“品類殺手”的零售商概念,一路把所有小規模玩具零售商全都干掉,只剩下它一家絕對壟斷。但從90年代開始,它遭遇了沃爾瑪的挑戰。玩具反斗城是季節性很強的生意,50%的顧客是每年最后三個月買玩具,導致一年只有兩三個月在賺錢,剩下的月份全部是虧損的。而沃爾瑪是全品類的,可以根據不同季節去調配貨架和品類,盈利能力更強。  

 

如何解決季節性的問題?其實可以在這種品類殺手里加入體驗:餐飲、出租玩具等。比如意大利的EATALY從 2007年到現在已經開了將近40家店,它一般是三層,一層是咖啡、冰激凌,二樓有面包店,還有蔬菜、水果、牛排、紅酒甚至餐飲。這個模式有什么好處?因為餐飲的毛利空間比零售區域要高,但餐飲翻臺率沒有零售高,因此可以用餐飲的價格去補零售低的毛利率。到2014年,Eataly的凈利潤就達到2億歐元。

 

在商業模式競爭上常會面臨這樣的一對權衡:細分領域的專家(規模) VS 全行業的通才(范圍)一般情況下,通才型公司更靈活,更適合探索新市場。但隨著市場逐步做大,專業化的優勢會與日俱增。這種規模和范圍的權衡,在整個西方近現代商業史的發展里也起到非常強的作用。

 

怎樣把規模和范圍結合起來?歸根到底是組織能力的建設。如果這個組織有強大的營銷、研發、管理能力,一旦認識到創新機會,就可以通過追趕去實現。 

 

亞馬遜不僅做電商零售,現在還要聯合強生和巴菲特做醫療保險、甚至還要做房貸,因為不管是客戶資源、技術儲備,還是管理能力,它都有自己的優勢。

 

美團原來做團購,后來做外賣,然后還做了電影、酒店、旅游,現在又開始做打車業務,可以不停地推擴品類,也和其內部很強的地推、IT架構能力有關。

 

規模經濟和范圍經濟如何達到平衡?怎樣通過不同業務的拓展和疊加,去增加收入來源、降低成本?在中國,需不需要那么多、那么大的線下店面?以及你的實力能不能支撐起你的布局?都值得思考。

 

本土案例:盒馬鮮生

 

盒馬鮮生綜合了很多商業打法,又借助阿里的物流、信息、會員、支付等優勢,是一個混合模式。它用傳統線下據點密集布點,實現三公里半徑以內的布局。在此之前生鮮電商通常是隔天送貨,盒馬30分鐘送貨上門對追求快節奏的消費者來說是一個很大的誘惑。

 

盒馬的第一家店開在上海金橋,模式跑通之后繼續在上海開店,接著出現了二代店“盒馬集市”,并開始走出上海拓展到全國。最近又出現了F2便利店,采用“現吃現做+到店自提”的運營模式。盒馬便利店的配送可以通過盒馬鮮生的大店補貨,也可以通過外賣快遞員配送。

 

現在盒馬鮮生在上海有15家分店,都選在辦公樓和居民區集聚地,商圈潛力比較大。過去兩年,盒馬不停地迭代,包括地域、業態的擴張,從大的旗艦店,到中型、小型便利店,都充分利用第一代的據點不斷擴充,未來的便利店會越開越多。

 

但盒馬鮮生也有問題,主要是線下體驗:一是餐飲區沒有足夠的座位,二是去店里很少看到買東西的人,感覺更像是在一個倉庫。不過這也恰好反映了他們在降低運營成本,不斷提高資源利用效率。 

 

目前的生鮮零售電商有很多模式,京東、盒馬鮮生、永輝超級物種,還有無人貨架,無人商店。哪一種更有可能跑出來?目前自我看來,盒馬鮮生是最有希望的一個業態。另外我還有幾個大膽的預測:

 

  • 生鮮零售最終將由阿里和騰訊,或其陣營中的幾個模式平分天下。

     

  • 盒馬或者超級物種、京東的7鮮會不斷演進,覆蓋各種場景,因為他們有范圍經濟的基因。

     

  • 無人貨架面臨極大壓力,只能在極少數場景中活下來,比如寫字樓。

     

  • 無人商店的前途將取決于相關的技術性能的提升和成本能否降低。

 

盒馬和7鮮這兩個超級物種的演進,導致任何相關資源的價值會得到體現和提升,比如線下地段、排他性的技術,或者是獨門的物流體系。

 

如何應對戰略決策的不確定性?

 

范圍經濟也有軟肋,就是以此為基礎的商業模式很容易被對手模仿,因為你能走通的東西很難獨占,對手也可以走通。所以很多時候戰略決策是需要在不確定性的情況下去做的。

 

積極搶占市場可能僅僅是保持先發優勢的必要條件,單單靠知識產權、專利、品牌或者某種單一優勢是不夠的,搶占市場必須建立在規模與時間優勢的基礎上,通過可信的、不可逆轉的承諾(commitment)來實現。

 

但在不確定性高的情境下,對“錯誤的”機遇做出不可逆轉的承諾,也會存在風險。

 

所以對于創業創新者來說,最根本的困境就是如何平衡戰略承諾(阻止競爭對手和模仿者)的益處與保持靈活性(避免損失慘重的承諾)的優勢?在這里有一些思路可以去理清。

 

延遲決策

 

戰略承諾往往都是在不確定的情境下做出的,為了承諾的戰略意義與保持靈活性,我們自然而然想做的是去延遲這個承諾。

 

當延遲戰略投資或者是戰略選擇時,就會有一個期權價值,在戰略管理里叫實物期權,也就是把你的投資變成分階段的投資,比如去買一個現在用不到、但將來可能用到的技術等等。

 

通過延遲決策,企業可以獲取更多信息,做出更合理的決策。但延遲有時可能讓企業喪失通過承諾影響對手預期的能力,或讓對手搶先一步。

 

為什么創業公司估值會很高?其實賺的就是不確定性的價值。當市場大眾沒有預期到這個機會的價值的時候,你去做這個事情是有超額回報的,當所有人都知道這個機會很值錢的時候你再去投資,超額利潤就很少了。

 

所以在分析涉及承諾的戰略選擇時,有一個“3步分析法”:

 

定位分析:不管是不是要分階段,是不是要延遲,要把每一次投資都想清楚,這項投資對你的競爭地位有沒有幫助?有沒有可能提高顧客的支付意愿或者降低成本?

 

可持續性分析:這項投資以后有沒有可能影響競爭對手?有沒有可能建立持續的競爭優勢?

 

靈活性分析:這項投資靈活性到底在哪里?這項投資的學習-流失比率是多少?延遲的期權價值是多少?

 

“學習速率”是如果等待更長時間,有多少不確定性會變得更明晰?這是否有助于我們做出更明智的決策,避開失誤?

 

“流失速率”是如果等待更長時間,競爭對手從我們手中搶走部分機遇的可能性有多大?

 

當學習速率(信息變得明確的速率)高于競爭優勢流失的速率時,應該再等一等。但如果是競爭對手的原因,導致競爭優勢流失的速率大于你學習或者信息明確的速率,這時應該立刻做出這一戰略或者是投資決策。

 

這就是為什么過去一年阿里和騰訊在不停地買線下店面,在2016年底、2017年初已經看到盒馬模式是可以跑通的,但是一旦模式跑通大家都會開始模仿,所以要立刻進場去搶線下門店、網點資源,再把物流系統配上去。另外阿里還收購餓了么,可以幫盒馬鮮生做配送,解決物流線下最后一公里的問題。

 

過去一兩年,阿里的打法越來越激進,幾年前我們完全不會想到阿里會對線下介入這么深。包括現在菜鳥可能會直接投一個物流網絡公司,直接下場自己做物流。我的理解是阿里過去幾年包括和京東、騰訊陣營交手,平臺模式或者是輕資產的模式受到了很大的挑戰,而一旦要做線下業務,模式就不得不變得更重。

 

將戰略作為“期權”來管理

 

通過戰略投資的期權思維,有助于在探索機遇和抓住機遇兩個階段保持平衡。

 

  • 如果機遇已經很明顯,要抓住機遇就應該立刻做出承諾,用專業化的資產高度整合,聚焦主業。

 

  • 如果是探索機遇、不確定性的時候就要延遲、等待,或是用通用性資產進行階段性投資。

 

此外還需要分析什么樣的資源可以去投入,資源在這里有兩種劃分方式:

 

  • 根據資源本身的獨特性劃分,分為公司特定資源和公司通用資源。公司特定資源能為公司帶來競爭優勢。

 

  • 根據業務用途劃分,分為特定用途資源和靈活用途資源。特定用途的資源只能用在某個業務,而不能用在其他業務上。

 

如果你是一個公司的戰略投資官,既想保持靈活性,又希望能夠在競爭中占據優勢,首先應該投的是公司的特定資源,保持競爭優勢。但在特定用途和靈活用途之間要有一個平衡,因為特定用途一旦業務失敗,處理也賣不出價錢。但如果太靈活了,你阻擊對手的能力就不夠。

 

最后,一個好商業的模式是什么樣?

 

一個好的商業模式要具有護城河,要有品牌、專利、技術,或者有獨占的合約、地理位置,或者規模和網絡效應。照著這幾個要素去找,其實可以找出很多優秀的榜樣,比如可口可樂、星巴克、麥當勞、阿里、騰訊、Facebook、亞馬遜、蘋果等。

 

但這只能解釋目前的成功,要投資未來,更要看這個投資的標的,或者一個新的商業模式未來的增長潛力。 

 

還有組織能力與人的因素非常關鍵。同樣一個商業模式,不同的人會做出不同的結果,投資人一定要跟創始人團隊互相了解、深入考察,這也是考查商業模式的重要方面。本文轉自微信公眾號CEIBSBeijing



聯系我們 - 廣告合作 - 咨詢服務 - 人才招聘 - 法律聲明 - 網站聲明 - 付費方式 - 在線投稿

鄭州市.高新區.國家863中部軟件園9號樓912號 豫ICP備18041562號-1

點擊這里給我發消息 點擊這里給我發消息



大家论坛一级建造师-成人动漫在线-好网站你懂的