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“人單合一”的精髓:有定單的工作才是有效的工作

發表時間:2019/1/8 9:14:35  來源:海爾集團  
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這幾年企業界流行一句話:“不要用戰術的勤奮,掩蓋戰略的懶惰”。在很多大公司,甚至是規模不大卻身患“大企業病”的公司里,能看到很多聽命于上級、忠誠于流程的員工。

他們埋頭苦干,從不抬頭看天;他們不清楚用戶是誰,也不知道辛苦的勞動能不能在用戶那里兌換價值。他們覺得,公司這艘大船是由高管們掌舵的,自己只需要執行好上級的指令,對得起一份薪水,在公司這個封閉體系內做到“政治正確”就可以了。 

在風平浪靜的海面上,這樣的邏輯也許是成立的。一旦巨輪遭遇風浪覆沒,船艙內相對平靜的小環境蕩然無存,一切“戰術的勤奮”必然化為烏有。因此,海爾要用人單合一模式把決策權交還給員工們,讓他們變成創客。

張首席曾解釋過,為什么要讓每個人都成為創客。首先,從外界來講,時代的變遷使得巨輪航行的海面越發“波譎云詭”,若不成為創客就沒有辦法生存。不是想不想變的問題,而且必須要變,越早變越好。其次,海爾始終“以人為本”,從上世紀80年代開始就是這樣做的,但過去條件不夠成熟,現在有了“以人為本”的土壤和條件,為什么不趕快做起來?

把胡蘿卜和大棒都交給用戶


在與學者的對談中,張首席曾舉日本三洋為例。他說,海爾兼并日本三洋時,這家公司已經虧損了8年。問是誰的責任,沒有一個人愿意承擔,因為他們都根據上級的命令完成了任務。

日本是集體文化,習慣于服從上級,團結一致,而且是終身雇傭,平均分配。然而在互聯網時代,這成為了一個很大的問題,因為上級不代表用戶。日本的家電產品質量并沒有下降,卻失去了用戶。 

海爾兼并三洋之后,改了做法,讓大家都聽用戶的,而且要求按照貢獻拉開收入差距。過去是12+4的薪酬傳統,每年12個月的薪酬全部發放,到了年末,再加上4個月的薪酬作為年終獎。

一開始,這樣的變革讓他們很難接受,但后來一點點滲透,也逐漸接受了這個理念。改革以后,員工4個月的年終獎變成全浮動了,業績好可能加8個月的工資,業績不好也可能完全沒有,每個人都有自己的“單”。結果三洋8個月就停止虧損,效果很明顯。 

這就是“人單合一”模式的精髓。人是員工,單是用戶價值,讓員工價值與用戶價值統一起來,員工在為用戶創造價值的過程中,也可以實現自身價值。有市場定單的工作就是有效的;若沒有,則是“用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”,干得再漂亮都只是花架子。

在下墜過程中組裝一架飛機

張首席引用莊子的話:“雖有至知,萬人謀之”。他覺得還可以加一個字:萬人“自”謀之。即便是有全世界最頂級的智慧,你能夠對付一萬人嗎?為什么不讓他自己謀呢?他說,“人單合一就是讓他自己謀之,創造用戶價值越高你的價值越高。” 

也有人質疑。美國人力資源管理教授戴維?尤里奇教授問,“你怎么能夠做到把每一個人變成創客?”在他看來,有些員工根本不適合成為創客,只能當執行者。張首席表示同意,他曾說,想要培養創客,就好比說要培養出野生動物一樣荒謬。

但其實這個問題應該倒過來看:海爾不是要把每一個人變成創客,而是要成為平臺,讓愿意創業的人到海爾的平臺上來。

企業不能像圈養大熊貓那樣“圈養”員工,這會讓他們失去野外生存的能力。怎樣才能獲得野外生存的能力?張首席說,“我經常告訴員工們,創業是讓他們跳下懸崖,但這個不是蹦極,沒有人把你們拉上來,而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機,自己飛上來。” 

惟有以“人單合一”驅動每個人內心未被發現的潛力,“在下墜過程中組裝飛機”的奇跡才會發生。

正如張首席在2019年的新年寄語中所說,“傳統模式下,企業的時間和用戶的時間是分離的。物聯網模式下,創客和用戶的時間是同步的。緊緊圍繞人們對美好生活的不斷追求,同頻共振,共創共贏。”



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