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認清3種職場關系,構建更高效的企業文化

發表時間:2019/6/25 10:06:08  來源:紅杉匯  
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文化被認為是所有企業獲得成功的關鍵因素,但它與組織的變革和領導力有什么關系?

 

Edgar Schein 認為,文化、變革和領導力是一個相互融合的整體,不能將它們視為三個獨立主題。

 

Edgar H. Schein是MIT斯隆商學院教授、社會心理學家,長期在組織文化領域進行深入研究,著有《新職業錨》(Career Survival)一書,提出了許多關于組織和職業發展的獨到見解。他的兒子Peter Schein是OCLI.org(提供組織發展與設計服務)創始人兼COO,也加入了Edgar的研究。

 

在今天的文章中,他們分析并描述了很多企業都在經歷的管理變革,并且分享了如何通過認清3種職場關系,構建更高效的企業文化。


文化、變革和領導力

是一個整體


文化、變革和領導力應該放到一個完整的進程中來探討,而不能將它們視作三個獨立的重要話題。

 

在當今職場,人們基本都認可文化的重要性。不論組織是否有特別的戰略,文化都是它的基底,帶有一定的強制性,并能賦予人權利。

 

組織的文化問題在不同的發展階段各不相同。初創公司可能會擔憂如何建立正確的文化;發展到中期的組織,可能更會關心如何緩解組織中的文化沖突或解決目標不一致的問題;更成熟的組織,則可能聚焦于如何建立具有創新性的文化,或創建鼓勵員工敬業的文化,因為過度的穩定會導致員工進步停滯、態度冷漠。


文化存在于組織的不同成長階段,文化也存在于不斷變化的世界。微觀、宏觀經濟形勢以及工作流程都在不斷變化,因此也需要不斷調整文化以適應這些變化。

 

與過去完全不同,如今大多數的數據采集和決策都在網絡中發生,信息以光速傳播。如果我們還將變化視作線性進程,也就是說,認為當事情發生時我們有時間按下“暫停-變化-重啟”鍵,那我們就會落后。

 

我們或許應將變革視作一種沒有等候狀態的波形,我們需要做的是盡力管理變化的起伏。包含層次結構、工作描述和工作流程的新的工作模型和組織設計,會隨著環境的變化而演變,逐漸成為可以持續適應這些變化的流動性過程。

 

組織在走向成熟的過程中,也會衍生出一系列亞文化。受環境影響,這些亞文化又會反過來改變組織的流程。這些變化將重塑所有組織的領導體系。


領導力

是一個具有流動性的過程


領導力不再以正式職位的頭銜、個人才能或性格為特征,它已經演變為一個具有流動性的過程。

 

今天很多人的工作是在團隊和成員不斷變化的項目中完成的,并且隨著任務變得越來越復雜、越來越相互依賴,工作中的新成員會不斷增加,對領導力的挑戰也不斷增大。

 

我們可以將領導力視作,由新的更好的做事方式所創造與實現的。這種做事方式,可能是一個新的策略、一個新產品或服務,也可能是一個組織召開會議或做決定的新方法。

 

你看到了一個需求、建立了某種可以創造新事物的關系,并接納了來自組織或某個小組的點子,在某種意義上說,領導力就是源自這個過程。

 

在各種正式與非正式的組織或者生態體系中,我們都看到了創造這種關系的重要性。它的蓬勃發展可以促進組織的開放與信任,讓信息傳遞效率最大化,最終促進決策的優化。


3種職場關系


要創造這種關系首先需要對員工的不同層次、類型,以及他們的工作方式做深入的了解。我們發現存在3種職場關系,這也基本反映了社會中出現的所有關系類型。

 

? 關系level -1:支配關系


當某人擁有絕對控制權時,他們之間的關系是支配關系。

 

? 關系level 1:角色關系


在這類關系中,我們嘗試扮演不同角色,以便與他人和諧相處,并管理我們的日常事務。在工作中,這一級關系通過組織設計得到強化。員工因為他們擁有的技能,成為被明確定義的角色,與無論職級高低的同事保持適當的社會、職場距離。


我們非常熟悉與此相關的管理文化,也很容易接受它。因為,即使它有時看上去不夠人性化,但卻是行之有效的。

 

但它的根本弱點在于,角色之間的距離使得員工很容易缺乏溝通與信任。甚至在嚴格設計的等級體系中,職位競爭被視為理所當然,這會讓保持沉默變為更容易和安全的選擇。這使組織容易在質量、安全、客戶滿意度和創新層面受到影響。

 

上述兩種關系都不會在將來發揮太多積極作用,我們需要的是關系level2。

 

? 關系level 2:個人關系


在一些非正式組織中,員工與管理者形成了一種緊密的聯系,建立了更有效的溝通,并且彼此間有更多的信任。

 

在這種關系中,人們選擇將彼此視作一個完整的個體,而不只是一種角色,這有效消除了心理距離,甚至跨越了階層的邊界。這種關系幫助人們認清組織中真正發生的事情。

 

隨著工作變得越來越復雜、相互依賴度越來越高,組織文化成為團隊中有機、靈活的組成部分。


當事情出問題時,所有組織中的成員都應當敢于發言。而當他們看到有解決問題的更好方法時,他們也應當能發揮領導力,敢于說出來。好的領導者和管理者應當讓這種文化成為組織的根基。


文化重塑


通過近距離觀察很多創業公司是如何建立一套價值體系的,我們發現,如果組織取得成功,那么最初成為創始人價值觀的東西,很快就會被視為組織成功的基礎,并且在此之后確立為組織文化。

 

我們意識到,員工的社會化本質上和向新員工灌輸群體文化是同一個過程。從這個意義上說,文化和領導力一直是相互聯系的。

 

創始人和企業家在創建組織時就定下了基調,因此文化一開始就被領導者明確地塑造出來。整個團隊對在這種環境中應該具備的領導力形成了非常清晰的共識。

 

一個年輕的組織通常會雇傭各種各樣的人才,來獲得成功,但隨著組織的發展和成熟,人才需求的類型會越來越確定,并在工作描述中體現出來。于是公司只招募那些同時符合專業要求和企業文化的人。

 

但當外部環境或宏觀文化發生變化時,組織就會面臨一個現實:我們需要創新,但我們卻無法讓員工實現它!這時人才管理需要走進一個文化重塑的微妙過程。

 

事實上一些大型組織已經想出創新的辦法,比如允許他們的研發部門自由發展自己的技術和文化;服裝電商Zappos也在改變傳統規范、給予員工和部門更大的自由度方面做出了努力。

 

實際上,對于年輕的創新公司,要想成為長期贏家,如何處理適當管理與保持員工自由度的關系,是一項應該永遠被重視的核心問題。



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