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解開數字化轉型的幾個關鍵迷思

發表時間:2019/7/31 10:40:30  來源:哈佛商業評論  作者:whsu  
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如今,人們可以將計算機裝進兜里,戴在手腕上,過去由人類完成的任務(例如管理支出),越來越多地通過軟件應用,由機器自動完成,硬件虛擬化程度有所增強,產品和服務的定制化程度達到史上最精準。更重要的是,無論你身處何地,都能接觸到這些應用。簡言之,數字技術不囿于IT領域,其應用幾乎涉及企業價值鏈的各個部分。因此,對管理者來說,弄懂數字化轉型的意義,知道要抓住哪些機會,優先采取什么舉措,并非易事。

 

面對這一現實,很多管理者難免會認為,數字化轉型意味著徹底的顛覆,追加技術投資,完全從實體轉向線上,收購科技初創公司。在某些案例中,的確涉及這類思維范式的轉換,但我們的研究和工作表明,對多數公司來說,數字化轉型絕非徹底顛覆和破舊立新。改變必然存在,企業有時必須徹底更新制造流程、分銷渠道或商業模式;但數字化轉型更多意味著通過漸進式的措施,更好地實現企業的核心價值主張。

 

我們采訪了通過授課認識的60多家公司的數百名高管,將在下文分享我們從中獲得的研究洞見,解開數字化轉型的幾個關鍵迷思,幫助高管更好地理解公司應對當前趨勢的方法。


數字化需要徹底顛覆企業價值主張

迷思一


一些管理者認為,想要實現數字化轉型,公司必須徹底改變價值主張或冒險經歷顛覆浪潮。

 

結果,很多企業在數字化轉型初期,希望像蘋果公司一樣,打造一款能夠滿足顧客全新需求的高科技核心產品或平臺。雖然這種情況也有成功者,但我們認為,多數公司服務的顧客需求并不會改變。挑戰在于,如何找到一種最佳方式,通過數字化工具滿足這些需求。正如法國高端時尚零售公司老佛爺百貨(GaleriesLafayette)的一位高管告訴我們的“,這是又一次現代化的過程。我們公司已經走過百年歷程,目睹了歷史上其他各種變革,包括大型綜合超市、購物中心、專業連鎖店、快消時尚,之后經歷了品牌零售商化,最后是電子商務。”

 

盡管如此,不要誤以為這代表顛覆不會發生,事態發展速度極快,原地踏步的企業會被那些成功完成數字化轉型的公司顛覆,至少會被超越。但是,即使在數字化顛覆最嚴重的經典行業,如果你深入觀察,也會看到更復雜的真相。是否會被顛覆,取決于你為顧客提供的服務。如果和新進入的顛覆者相比,在位企業可以使用數字化工具,更好地滿足顧客需求,仍然會繁榮發展。

 

數字平臺不會改變公司的立身之本,理解了這點,可以幫助你找到公司應該關注的技術。那些認為數字化顛覆需要徹底重塑公司核心業務的管理者,最終會迷失方向。但是,如果企業將重點放在如何更好地解決顧客需要,會更關注對顧客影響最大的技術(例如客戶體驗或關系協同)或者核心能力(例如成本協同效應)。你的公司很可能在數字時代繼續服務同樣的核心客戶,這些客戶的需求不會改變,但企業肯定可以通過數字化,更好地為顧客提供服務。

 

數字化將取代實體

迷思二


數字化通常會淘汰低效的中介和造價昂貴的實體基礎設施,但并不意味著實體會完全消失。事實上,很多零售商正在尋找線上線下的結合方式,以便發揮出兩者優勢,關于這方面的報道很多。不僅零售商,很多其他2C的公司也有相同趨勢。

 

老佛爺百貨是零售業的經典案例。盡管來自線上店鋪的競爭激烈,老佛爺百貨深知,只有一磚一瓦搭建的實體店鋪,才能為顧客提供真實的購物感受,這點很重要。兩種模式各有優勢:實體店可以和顧客建立情感聯結,線上(特別是AI)店鋪可以幫助企業更好地了解顧客需要。過去企業過度關注產品,對顧客關注不夠,混合模式可以讓顧客成為業務中心。

 

購物者看重實體店,因為這里的產品看得見摸得著。他們可以在網上預留產品,到店鋪試穿,不必承擔購買壓力。他們也可以網購,然后到店取貨。無論哪種情況,銷售人員必須知道如何成為顧客的私人購物顧問,產品和顧客數據會幫助他們實現。

 

很多純數字化品牌也殊途同歸。美國眼鏡電商WarbyParker是一家線上零售店。顧客購物后,公司會從中控庫存直接發貨。現在該公司也開始嘗試實體店鋪,為顧客打造舒適的購物體驗。和老佛爺百貨一樣,這些零售商在解決數字化難以完全滿足的顧客需求——建立情感聯結,解決試穿或試戴的難題。同時,他們也在通過技術更好地利用數據,實現成本效率。

 

數字化要通過收購創業公司實現

迷思三


企業往往會通過并購創業公司,獲得新技術或新創意。這種方式的風險在于,可能會扼殺創業公司的文化,在過程中流失人才。明智的企業更希望能與創業公司建立強度適中的混合關系:可以向對方學習并找到協同效應,但又不至于摧毀創業公司的文化。因此,即便它們收購了創業公司,也會允許它們以半獨立的方式運營。

 

老佛爺百貨和包括歷峰集團(Richemont)、家樂福(Carrefour)、拉加代爾旅行公司(LagardèreTravel)和Kiabi等在內的很多傳統大型零售商合作,建立了初創企業加速器LafayettePlugandPlay。盡管老佛爺的高管花了大量時間和加速器里的公司互動,但因為沒有項目領導者跟進,公司最初很難將這些互動轉化為老佛爺內部實際的項目。后來老佛爺百貨任命了一位管理者解決這個問題,情況得到改善。老佛爺并沒有收購加速器中的任何初創公司(不希望扼殺這些公司的創新文化),而是通過指派一位管理者,長期和加速器中的企業聯絡溝通,維護親密關系,執行合作項目。

 

數字化和技術有關

迷思四


管理者往往認為,數字化轉型主要涉及技術變革。技術變革當然會包含其中,但明智的企業懂得,變革最終是為了更好地服務顧客需求,無論是通過更高效的運營、大規模定制還是新產品和服務。為了實現這個目的,數字化會將此前孤立的活動聯系起來,甚至必須聯系起來,所以公司往往要重新組織人力和技術。在實踐中,這也許會改變公司架構。例如,有時公司需要更敏捷的架構,必須組建內部小分隊,既具備項目所需能力,也有決策權,全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊,但和多數大公司團隊不同,它們就像創業者一樣,有條件快速解決關鍵問題。

 

信用卡巨頭萬事達(Mastercard)通過系統化流程,組建此類小分隊,并由萬事達實驗室監管。來自不同部門的員工可以提交創意,滿足條件者獲得獎勵,創意分三個階段:橙盒、紅盒和綠盒。在橙盒階段員工有機會探索并推銷自己的創意,擁有1000美元的預付卡,并獲得指導,向公司介紹他們將如何解決某個特殊的客戶問題。在紅盒階段,員工將創意變為概念:團隊會收到用于測試、開發原型和研究所需的2.5萬美元,并獲得90天的指導,找出優化這一概念所需的步驟。綠盒階段則是在實驗室的官方孵化項目中,打造一個商業化產品。在這個階段,團隊要停下手頭的工作,在這一項目上工作六個月的時間。

 

數字化需要徹底變革遺留系統

迷思五


數字化轉型最終也許要徹底變革后端遺留系統,但從一開始選擇徹底變革IT部門會帶來極大風險。明智企業會選擇模塊化的方式和敏捷形態,逐步緩慢變革遺留系統,同時快速開發前端應用。為此,公司可以構建中間交互界面,將前后端連接起來,或者當IT在改變后端的同時繼續運作時,允許業務部門采取應對現狀的必要解決方案。

 

一段時間后,遺留系統可以逐漸退役,但不會耽誤公司滿足顧客需要的過程。例如,TUI在開始數字化轉型時,面臨艱難挑戰:公司在門店、電話和網絡平臺的業務互不相關,運營地區也不同。在英國的后端遺留系統已經運行35年了。當時對公司來說,技術至關重要:Expedia和其他在線旅游代理商全面威脅著旅行社的業務。在這種背景下,TUI徹底變革IT,開展數字化旅程,是很誘人的選擇。

 

但經驗告訴我們,一次性取代多個復雜、關鍵任務系統往往會帶來災難。正如公司領導團隊的成員之一杰克·西蒙斯(JackySimmonds)所說,“重點是勾畫出理想化的客戶旅程,看看如何通過數字化的方式盤活公司業務。”

 

TUI沒有進行全面“檢修”,而是開始了更新技術的“三年計劃”,先通過量身打造的解決方案,專注于為顧客提供更好的體驗。

 

公司利用這段時間,了解客戶在數字時代的需求,然后通過中間接口將前端應用和后端遺留系統聯系起來。接著,公司將后端分解為模塊化的子系統,緩慢淘汰,并隨之增加前端功能。每次公司升級后端或前端的一個組件,首先要在單一市場測試,然后不斷完善迭代原型,之后再和其他業務部門合作。

 

由于市場的多樣化,TUI決定不擴展遺留系統,但通過一以貫之的數字化戰略,不同市場得以共同發展,技術投資的收益得到最大化。通過針對客戶旅程的數字化轉型,該公司十多年來穩步增長。

 

我們并非建議大型企業永遠不去更新遺留系統。但是,不斷推遲數字化轉型,希望等到技術成熟,一次性解決問題,這樣做很危險。如果你將問題分解成幾個模塊,創造中間界面,企業就能在維持核心運營穩定的情況下,不斷嘗試滿足客戶需求。

 

對多數公司來說,即便真的面臨顛覆威脅,數字化轉型也不意味著要徹底重塑價值定位或商業模式。更好的做法是,一邊使用數字化工具變革核心,一邊開發并抓住數字化帶來的新機遇。上文提到的公司,都在商業模式中融入了不同的數字化元素,其中一些并沒有顛覆性或侵入性。成功關鍵在于關注客戶需求,保持機構靈活,尊重漸進式變革,并且懂得企業不僅要通過收購創業公司獲取新技術和新技能,還要保護這些公司——在這些方面,很多最優秀的傳統企業一直表現出色。



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