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從三個層面探索新型市場部組織建設

發表時間:2019/8/14 9:40:00  來源:新經銷  作者:ergv  
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當我們思考很多營銷問題,策略問題時發現,找到理論上的解決方案并不困難,只要找對問題,總能找到答案。但把理論上的解決方案付諸行動,實際執行出來又是另一回事。


策略問題變成了執行問題,營銷問題變成了組織問題。


作為策略人,你一定會遇到這種情況,有合適的解決方案,但礙于職能與組織的問題,每個人都有自己的屁股,屁股決定腦袋,最終解決方案得不到執行,策略淪為空談。


所以今天不聊營銷與策略,不聊方法論,回到更根本的組織問題上。新型市場部組織構架應該如何搭建?以及如何從0到1推進完成項目?


解決方案,組織構架,推進執行,從這三個層面探索新型市場部的模型。以下:



個性化解決方案

講到營銷,必定是創意,沒有創意不叫營銷。所以,大創意很長時間是所有品牌的解藥。


幾乎所有品牌,在共享一套成熟的解決方案,這里面要牛逼的創意,視覺,文案,最終呈現在媒介上來帶動銷售。


所以大家在做營銷時都不太思考更本質的問題,為什么要拍TVC?為什么做一組海報?為什么要找KOL?為什么刷屏?大家思考的普遍是如何拍TVC,如何做海報,如何刷屏?這樣不對,應該退后一步思考為什么,因為這套通用的解決方案,在很多時候是走不通的。


一套個性化的解決方案,是重塑市場部的關鍵所在。根據自身產品與品牌的情況,未來期望達成的消費共識,找到核心問題,基于核心問題提出策略方向,在策略方向上定位核心事件,然后去執行這件事。


這件事可能是任何事,是100場線下活動,50次行業宣講,10個億的下沉市場媒介,產品迭代升級,200位銷售,1萬人地推,10個大片的植入,熱門綜藝的冠名……


比如喜茶,是一個很好的品牌,從產品質量到品牌調性都很好,但在這個品牌成長過程中,從來沒看到廣告的身影,也從來沒推出過震撼人心的TVC,沒投放過傳統媒介,但他們確實是很好的品牌,他們有一套自己的營銷解決方案,通過產品,視覺,PR,口碑等方式,隱性的塑造品牌。


那么,如何梳理出品牌的核心解決方案?其實就兩件事,梳理出要解決的問題,找到解決方案。



梳理出核心問題

先說問題,我一直認為問題比答案更重要,找到問題很難,很多問題是隱性的,并不容易被發現,所以,梳理出核心問題很關鍵。


不要去看營銷問題,而是企業增長問題,社會環境在變化,社交環境在變化,用戶在迭代,在激烈的外部環境變化中,品牌增長出現了什么問題,把隱性的問題梳理出來。


是大眾共識出現了偏差,還是商業模式到了天花板,還是產品老化了,或者僅僅是知名度需要擴張。


大多數人會屁股決定腦袋,自己做營銷人,就把所有問題營銷化。首先要想明白當前品牌面臨的是不是營銷問題,可能是產品問題,可能是市場環境,可能是競品,可能是很多問題導致的增長停滯。


比如我下面會提到美特斯邦威的營銷,他們營銷做的很好,但沒起到任何作用,因為根本就不是營銷問題,卻用營銷手段解決,當然解決不了。



市場解決方案思維

品牌策略或者解決方案,最終是針對問題提供一個解決方案,一個確定性的解決方案,而不是這個可以,那個也行,是必須和只能這樣做,才能解決問題,而且只做一件事。


有兩個對比的例子很能說明問題,李寧與美特斯邦威,兩個品牌面臨的問題差不多,都是國產品牌遭遇了產品老化,年輕人的購物清單中,不再有這兩個品牌的位置。他們要解決的問題是,如何品牌回到年輕人的消費清單中,面對同樣的問題,給出了兩個不同的解決方案。


美特斯邦威冠名最當紅的年輕人綜藝節目《奇葩說》,從營銷視角解決,這應該是很正確的一個決策,品牌希望年輕化,于是冠名了年輕人綜藝,又潮又有態度,節目也能展示品牌服裝,我記得甚至還孵化了購物APP,傳統品牌互聯網化。幾乎所有的決策都對,今天我們再看美特斯邦威,持續虧損,股票從2015年的8塊多,到現在的2塊錢。


李寧,面臨同樣的問題,但他們的解決方案不是做廣告,不是擴張知名度,而是以更小的切入點迭代產品,我們都知道,自從李寧上了一次紐約時裝周,并改成“中國李寧”之后,就成為國潮的代表,我甚至去逛過幾次李寧的線下店,價格不輸耐克阿迪,服裝也確實更好看了,據說年營業額已經過百億了。


在李寧的升級案例中,我們沒有看到廣告大片,大媒介投放,綜藝冠名等慣常的營銷套路,而是一套屬于李寧的個性化解決方案。


通用的解決方案過時了,失效了,不管用了,不要急于思考如何做的問題,要先思考為什么做。


從美特斯邦威的挫敗案例中,能清晰的看到通用解決方案面對市場的無力感,拍廣告大片,冠名最火的綜藝,大媒介預算投放,開發購物APP,每個決策都對,甚至每一步都做的很好,但最終沒有解決任何問題。


這是1和0的問題,李寧解決的是1,美特斯邦威執著于0,沒有1,再多的0也是0。所以,在互聯網時代面臨的營銷問題,要回到更本質的解決方案,提供有效的解決方案,先解決了1的問題,再添加0才是有效的。


跳出固有的營銷思維,切換到市場解決方案思維,為你的品牌尋找個性化解決方案。



重塑組織構架

再聊組織的問題,組織構架是基于解決方案搭建的,目前大多數市場部的構架,是基于之前通用的解決方案搭建的,無非是品牌,公關,媒介,活動,BD等等,每個部門各負責一塊,各司其職。


這樣的拼裝組合很難有效協同,每個人自掃門前雪,品牌部門每年想著拍個什么TVC,公關部門想著找誰發發稿,social部門天天想著蹭熱點刷屏,BD想著跟誰跨界,各做一灘事,誰也不理誰,這樣的組織構架,很難做成大項目。



砍掉social部門

近些年來,所有品牌都拼裝了一個新部門,不知道你們公司管這個部門叫什么,或許是新媒體部,social部,傳播部,它或許獨立存在,也或許在市場部或者公關部旗下的二級部門,主要任務是做新媒體傳播,運營雙微等工作。


如果不知道如何重塑市場部的組織構架,那第一個動作就是,砍掉social部門吧。


并非說不需要做social了,而是所有的傳播都在互聯網社交平臺中,所有的內容,輿論,口碑都在這里,應該整個市場人員都應該具備social思維,而不僅僅是social部門。而且在大多數市場部,social部門是個輔助部門,核心部門是傳統廣告與公關,在這種情況下,social成為依附于傳統體制下的新工具。


當所有傳播都是互聯網傳播時,應該砍掉social部門,但應該裁掉不具備social思維的員工。


所以應該讓全員具備social思維,而不再單獨設立social部門,當然,很多部門都沒必要設立,根據個性化解決方案,來決策應該保留什么職能。



從職能部門,到項目部門

接下來就是個性化重塑,基于個性化解決方案,搭配個性化組織構架。從模塊化到動態化的變化,每個人不再為我是做品牌的,我只會拍片,他是做公關的,只會找媒體老師發稿,自掃門前雪的模式,很難完成綜合性項目。


比如愛優騰幾大視頻網站,他們市場營銷的主要職責是做爆款節目的傳播推廣,基于爆款內容的組織模式。


比如早期的美團,需要的是更多商戶入駐,所以需要強有力的地推模式,于是就有強大的地推團隊。


比如前面提到的李寧,專注在產品的迭代上,以核心事件展示產品力的創新,帶動影響力的擴張,那營銷要做的事情,是將產品創新轉化為營銷ICON。


所以,不同的解決方案帶來不同的組織模式,從通用性模塊組合,轉變為動態化的組織模式。從為職能負責,到為項目負責。


最終,這個市場組織,為解決方案服務,并不需要五臟俱全什么都有,不應該再有一個通用型組織構架,而是每個市場部都有個性化組織構架。可能三五年解決完一個階段性問題,進入另一個階段,又需要調整為另一個組織構架。


組織構架會不斷調整,解決方案會不斷變化,有什么能力是任何時候都需要的?也就是說,今天的甲方最需要什么樣的人。


大家總覺得,乙方跳甲方是比較順暢的路,但現在乙方的創意人,越來越難跳到甲方,我有幾個4A創意的朋友,多次試圖去甲方都失敗了,也有成功的,到了甲方之后還是很不適應。乙方創意人各司其職,做美術的做美術,寫文案的寫文案,到了甲方就很難說,說不定領導讓你去做地推了。


后來我發現,營銷人需要一項重要能力——操盤者。


能把事情從紙面落到地面,能從零到一做成一件事的能力,在營銷行業越來越重要的。


比如,讓你去做淘寶造物節,先做方案,然后基于方案找供應商,找10家不同供應商一起協作,從線下活動到線上傳播,從廣告到公關,什么都有,能從無到有做成這件事,就是個合格的營銷操盤手。



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