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連鎖企業如何做大做強?

發表時間:2014/5/18  
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      一家店、兩家店、區域為王、全國連鎖……


  連鎖企業得以快速復制成功,關鍵在于如何構建“以標準化為前提的差異化經營體系”制定科學的終端營銷方案。


  連鎖體系的構建意味著快速復制的可行,主要包括三模塊:一是流程再造體系,目的是“誰都會做”;二是人才復制體系,目的是“誰都能做”;三是督導執行體系,目的是“誰都去做”!


  但為什么還有很多連鎖企業困惑,為什么我的連鎖企業快速復制的同時效益得不到復制,為什么我的連鎖企業規模見長的同時顧客流失嚴重,為什么我的連鎖企業……


  盡管連鎖的奧秘就四個字——復制成功,但連鎖企業的復制畢竟不是簡單的CTRL+C。


  近期諸多連鎖企業紛紛回歸直營,因為效益好的店復制不出來,復制的加盟店生意不好,許多連鎖總部只好收回來直營,把外部矛盾變成內部矛盾;好的連鎖門店模式“固化”不下來,各店都強調商圈的差異,開出來的店千店千面;好多連鎖企業流程寫了一堆,沒人看、沒有用,成了一堆廢紙,甚至有些連鎖企業的流程管理走入了極端化:要不太復雜,員工看了也不會做;要不太簡單,員工看了也不會做;部門之間扯皮內耗,每個部門都只關心自己績效,管理失控……


  面對連鎖企業復制中的種種弊端,我們如何各個擊破呢?


  診斷篇:


  減肥


  企業要連鎖,連鎖要復制成功,首先要做的第一件事是:減肥。


  在連鎖總部和門店的商品管理中,常有這樣的論調:“每增加一個單品,顧客多一個選擇; 每增加一個規格,銷量也會自動累加。”


  這是傳統商品管理謬誤的延伸:傳統思維認為,顧客在面臨購物選擇時,總會“很理性的”綜合加權考慮成本和利益,然后挑較好的。


  但在門店實際購物時,消費者行為研究發現,顧客“沖動性購買”的比例越來越高,“感性購買”的比例越來越高!


  例如你商品的海洋中挑選商品時,是否曾心煩意亂?其實貨架上的商品種類越多,卻并一定就能收到更好的效果。


  當顧客面臨太多選擇時,尤其是這些商品之間差異很小時,人們就只有“被淹沒感”,購買的欲望反而減少。


  如何給門店減肥瘦身,減少門店“品滿為患”的商品結構,答案在于“共同單品”的管理。


  共同單品


  連鎖的核心,在于復制。復制的基礎,在于共同單品的管理。


  例如,當前某連鎖企業總部系統中的數萬個商品中,只有18%個屬于共同單品,門店實際售賣商品五花八門,各店“連而不鎖”。


  以共同單品為基礎的,構建差異化經營體系,才可以實現連鎖經營的終極目標——可復制性。


  畢竟,有了共同單品,采購才可以量化采購、量化銷售;有了共同單品,物流才可以選擇進倉配送商品;有了共同單品,門店才可能實施模塊化的品類設計。


  當然,各店商圈有所差異,我們可以在共同單品的基礎上,考慮個性化的差異性經營。


  一個成功的連鎖企業,必須實現從“大鍋飯”管理到按業態差異化經營的差異化轉變。例如,將門店按照顧客屬性和面積大小,分成幾種不同業態集群,實施差異化定位制定商品經營策略;這樣,采購就可以同時管理幾套不同的商品結構表,按業態來進行商品管理。


  此外,單店差異化要求藥店必須充分考慮各店的差異化競爭環境。就門店而言,在共同單品的基礎上,一般要保證10-20%的預留差異化商品;在貨架分配上,可按照433公平貨架分配原則,根據面積大小的差異,對各品類進行差異化的面積配置。


  策略篇:


  如何落地


  經常聽到許多連鎖企業抱怨:招人難,找到合適的人更難;門店快速擴張,店長培養的速度跟不上開店的速度;知人難識人更難,培養了半天“恨鐵不成鋼、阿斗扶不上墻”;店長能力強,門店生意就好;店長能力差,門店生意一落千丈……


  到哪里去“變”出來那么多能力強的店長!如果象孫悟空一樣,拔根毫毛一吹說“變”馬上“變”就好了……


  就連鎖企業而言,人才復制的道路其實很清晰:把復雜的事情簡單化,把簡單化的事情量化,把量化的事情模塊化,把模塊化的事情進行復制。


  例如某連鎖公司的營運手冊把運營工作分為幾十個段,詳細說明各工作段事先應準備的項目、操作步驟、崗位職責。員工入職后將逐步學習各工作段,表現突出的員工會晉升為助理,訓練員表現好可以進入管理人員。員工的晉升以內部提拔為主,所有人員必須高標準地掌握基本崗位操作并通過崗位工作考核。


  通過標準化的作業管理,可以實現:小到洗手有程序,大到管理有手冊。


      以勝任力模型為基礎的人才復制


  如何構建以勝任力模型為基礎的人才復制工程?答案在于通過勝任力模型進行人才的甄別和素質透視,使得人才“入模”。人才復制的關鍵在于培訓和晉升體系的建設,課程體系設計的要點在于:“該知道的知道,不該知道的不需知道。”


  例如我們可以打破論資排輩傳統觀念,大量啟用沒有工作經驗的年輕員工。其晉升制度特點是人們沒有預先培養自己的接替者,那么他們在公司里的升遷將不被考慮。如果事先未培養出自己的接班人,那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動,每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力;因為這關系到他的聲譽和前途。


  “快速晉升制度”:例如某公司一個剛參加工作的出色的年輕人,可能在18個月內當上店長或副店長。晉升對每個人是公平合理的,既不作特殊規定,也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運,適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術,從而更快地得到晉升。例如,新員工必須接受嚴格的崗前培訓。新招募的見習員在正式上崗前必須完成基本運營課程和知識技能的訓練,對基礎運營知識和技能逐步達到嫻熟的程度,以后才能加快服務的速度。


  如何將培訓體系建設和人才復制體系鏈接起來?也許通過加薪的誘惑,鼓勵基層員工和主管“自愿”參加培訓是一個比較好的方法,以提高運營和服務技能。同時經理也可以根據某些員工的日常表現和素質勝任力模型,主動“勸說”他們參加高級課程的訓練。

  培訓如何落地?培訓后如何讓員工不會“左耳進、右耳出”?我們可以根據組織設計和勝任力模型要求,為每個課程設計相應的學分,這樣接受了課程培訓并通過考核的學員,就能得到相應學分,在學分累計到一定程度后,就有機會調整到更高一級的崗位。在走上更高的崗位上時,員工又要接受進一步的學分要求和培訓考核,這樣培訓貫穿了員工晉升的整個過程,例如助理在晉升為經理時要參加為期一周的專業知識、管理技能和領導力培訓。


  督導執行篇:


  戰略


  在連鎖企業很難避免這樣的情況,員工不積極、不主動;執行力一層層的打折,一件事情在總經理層面100%,到了總監層面剩下80%,一層層的打折,經理,主任、主管,到員工層面,實際執行的可能不到10%!


  許多連鎖總裁感嘆,做老板的又累又急半夜上火睡不著,做員工的不急不快穩坐釣魚臺;眼看著戰略落不了地,好的東西執行不下去,上火;給員工看《沒有任何借口》,看了之后也沒啥動靜……


  要提升連鎖企業的執行力,首先必須明確連鎖企業的考核路徑:首先是確定戰略目標,然后進行組織設計和崗位優化,最后才是執行力和績效考核。


  目前許多許多連鎖企業缺乏清晰的戰略目標,更沒有清晰的組織架構和責權核決的流程控制,于是經常出現總部天天開會也落實不下去的局面。


  誰去執行


  即使有了清晰的戰略目標和組織設計,執行也不是件容易的事情。執行力:連鎖總裁心頭永遠的痛,連鎖企業揮之不去的“夢魘”!


  一個連鎖企業成功與失敗的分水嶺,關鍵在于三個字:執行力!連鎖企業高效執行力的基礎,是其連鎖企業獨有的4S系統(標準化、簡單化、專業化、集中化)。


  為什么連鎖企業缺乏執行力、或執行力不到位呢?


  關鍵在于員工不清楚“該誰去執行?什么時間執行?如何執行?執行到什么標準?”很多企業都有很多規章很多制度,員工也去執行了,他們也常常以為已經執行到位了,而實際離公司的要求甚遠。


  如何解決執行力的問題?也許基于連鎖企業獨有的4S系統的4F執行力模式,是一個比較好的解決方法。4F模式常被譽為是連鎖企業執行力的發動機,通過4F模式把員工的思維模式從“我想做什么”,變成“我該做什么”。畢竟連鎖企業80%的工作,其實是例行性重復性工作,臨時性工作畢竟是少數。


  4F模式如何來做呢?首先要解決的,便是如何將例行性工作“固化”,如何通過“定人(Fix post)、定時(Fix time)、定工具(Fix tools)、定標準(Fix Standards)”的四項定位系統(4F模式),來達到提升執行力的目的。


  許多連鎖企業頭疼醫頭腳疼醫腳,訂貨會要到了,需要調動經銷商加盟店的積極性了,組織一下訂貨會培訓;需要開發新店了,組織一下推廣會和加盟商培訓;感覺門店亂價、串貨嚴重了,組織一下外派協銷店長培訓。。。。。。,連鎖是個系統工程,連鎖的問題,根源在人,答案在模式。只有解決了“人”的問題,解決了“模式”的問題,連鎖企業才能做大做強,才能打造你的百年連鎖帝國。

 


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